服务创新、服务增值已经成为行业生长的局势所趋。企业的服务生长之道一般来说，一个企业的服务生长进化可大致分为三个阶段：初始化阶段、规范化阶段、产物化阶段。1、初始化阶段：服务是任务主要针对已销售的产物，被动地满足客户对产物的服务请求。

2、规范化阶段：服务是成本随着竞争的加剧，在性能、价钱相近的情况下，服务酿成了一个关键的竞争因素现在大多数的公司基本上是停留在这个层面上，企业为客户提供包罗服务请求及投诉的建立、分配、解决、跟踪、反馈、回访等相关服务环节的闭环处置惩罚模式。第二阶段的服务特征是：1、通过服务追求客户满足度；2、仍局限在售后服务规模，客户服务仍然是售后服务部门的事情，缺少面向用户需求的跨部门服务流程；3、服务运作模式没有本质的改变，与外洋先进成熟的服务运作模式另有很大差距。体现在：服务部门是成本中心、提供的多是被动式服务、服务还是产物的隶属；4、缺少市场急需的创新服务和方案咨询服务。

3、产物化阶段：服务就是利润随着行业竞争的严峻，同质化的生长趋势显着，产物价值链中向服务转移的趋势越来越显着，服务越来越成为企业焦点竞争力一个最重要因素。如何调整和改善企业的服务体系，使服务成为企业竞争力提升的一个重要的支撑，同时也成为企业赢取利润的一个重要泉源，就成为了一个战略问题。通过服务产物化，来解决客户高端的或者是一些更深条理的需求，资助客户实现更高的价值，同时给公司缔造更多的收入。也能够增强公司反抗市场颠簸的风险能力（因为服务收入颠簸小，增长比力稳定）。

越发关键的是增强客户的黏性！引领型厂商的谋划理念开始从以“技术和产物”为主转向以“应用和服务”为主。好比惠普推出了“金牌服务”；IBM把口号改成了“IBM就是服务”；Oracle说“软件就是服务”；同样，华为也在朝这偏向战略转型。

服务要盈利，服务要从成本中心走向利润中心，就一定要走产物化的门路。那么如何才气够产物化呢？ “服务好”不再局限在简朴的服务态度好、人员投入和随叫随到式的快速响应上。只有准确掌握客户需求，不停提供预防性、增值性服务，资助客户提高服务质量、降低运营成本和增加效益，才气为客户缔造卓越的服务体验和价值。

服务产物化需要从三个方面努力：服务专业化、服务尺度化、服务多元化（个性化）。服务产物化的关键三要素：尺度化：代表规范。

通过对服务内容的细化与服务质量尺度的明确，使用户与企业都可以清楚地界定该项服务是否到达要求，尽可能可量化，而不仅仅是通过感受。专业化：代表质量。通过规范的流程、规范的行为尺度、与专业的服务人员来保证优质服务。

多元化：代表服务内容的多样化，可以满足差别客户的服务需求。服务最终演化生长成为企业焦点竞争力，并成为创收的“利润中心”。关注、引导并快速响应客户需求，缔造客户价值最大化，实现技术支援向服务创新、服务增值的转移，逐步实现由技术功效型组织向产物化服务型组织转变，服务项目向专业化和产物化转移，非增值服务向外部转移。

服务体系常见问题a、端到端的流程：IRT问题到解决是实现客户服务与请求的历程，如果没有流程和治理支撑，各个部门就会各自为政，无法根据契约完成，使客户满足度越来越低。为了弥补客户满足度的问题，只能花费更大的成本弥补。

b、投诉中心：企业对服务的定位很低，使得服务沦落为投诉中心，客户中心酿成客户的投诉中心，只是在情绪上抚慰客户，为了平复客户的而不是服务与客户的实际需求，影响客户的体验。c、治理粗放：服务成为销售的隶属品，对客户问题的受理，只是满足于单点问题的处置惩罚，客户提出问题，然后解决问题，并未将问题归档，没有看到服务产物市场的价值，也没有看到整个体系对市场新时机点和产物开发带来的价值。华为的ITR流程和IPD、LTC之间都有接口的关系，在客户问题处置惩罚的关系中，我们能够将ITR中发现的线索或者时机点会通报到LTC，对于产物问题技术问题会通报到IPD的领域，举行归类提炼，成为产物提高性能的重要泉源。

d、无系统支持：没有IT系统的支持，会导致问题流失，没有措施转成时机点的回溯，没有知识治理会导致问题重复泛起，解决问题的方法得不到积累，陷入重复犯错和组织效率低下。标杆企业的ITR流程是实现企业生长战略的助推器该标杆企业经由数年的努力，建设了以客户为中心的端到端ITR流程体系，并使用IT系统承载，形成了业务的良性循环：A. 减员增效。该企业2017年的营收是2011年的3倍，但人员仅增加了不到30%，人均效益大幅度提高。

在全球市场不停衰退的倒霉条件下，实现企业营收、利润逆势增长。B. 基于OLA的任务定时完成率逐年提升，支撑基于SLA的问题单关闭率到达业界优秀水平。提高问题处置惩罚的效率，客户满足度高，降低运营成本。

C. 基于流程的优质服务使得问题处置惩罚历程可视、可控，客户满足度不停提高。这不仅促进了软硬件产物的销售份额，也使服务产物销售占据了企业营收的35%。

D. 在代维、运维（治理服务）等服务项目交付中，可将自身成熟ITR体系移植到项目中，使项目提升治理质量、提高效率、降低成本。E. 问题处置惩罚历程中，通过与IPD接口，研发部门能实时将问题转化成产物质量提升或新产物时机。F. 通过ITR接单和处置惩罚历程中，通过与LTC接口，掘客服务和产物市场时机，缔造新价值。如何打造基于流程的优质服务？华为ITR体系如此运作ITR的设计总体理念：ITR流程优化思量的关键点，我总结了五个步骤：1、识别ITR流程中的主流程。

ITR流程中的主流程就是问题到解决的历程（Issue toResolution）。问题到解决历程，始于客户提出的事件及服务请求，终于企业对该事件或服务请求的关闭。包罗事件/服务请求受理、处置惩罚、关闭三个阶段，强调事件或服务请求的端到端的闭环治理。（如下图） 这是ITR流程的主干和焦点，其他支持流程都应围绕这个主干开展设计和优化。

2、凭据ITR历程中的服务类型，区分差别的流程。以本次梳理为例，公司条约交付后的售后运维，不仅包罗硬件产物，也包罗了软件产物。详细服务类型又包罗：硬件产物的故障修复；定期维保；软件产物的故障修复；软件产物操作服务请求；非技术的服务请求；另有一些新的需求……以上各种型的事件或服务请求，处置惩罚的流程不仅相同，因此需要划分思量。3、识别主流程与其他流程的接口与关联关系。

ITR流程绝对不是一个伶仃的存在，与同级此外IPD、LTC等焦点业务流程亦有关联。好比： 涉及到新的需求、备件的需求，即发生了新的业务时机点，与LTC关联； 涉及到问题的解决，向产物开发、产物迭代升级提供输入，与IPD关联。4、识别关键的业务规则ITR流程中的关键业务规则实际上是用于判断流程的分支走向。我总结了一下，至少应包罗以下内容：事件分类分级规则；事件升级为问题的规则；技术支持升级规则；SLA和OLA；质量责任判断规则。

5、匹配支持流程的尺度和工具支持流程的事情尺度：除了上述关键规则应形成尺度以外，另有许多ITR的作业尺度，好比线上操作尺度、运维规范、维保作业尺度、质量责任制等等。支持解决问题的工具：如质量问题分析息争决的工具、数据统计分析的工具等。支持售后服务的支持系统：ITR流程要体现时效性、信息的流通，支持系统必不行少。ITR流程是企业的命脉，其中涉及售前、研发、售后、品质4大焦点职能部门。

其重点在于前端便捷提报，中间监控闭环，后端治理沉淀；通过价值链协作，直面客户，提升客户满足度及口碑的同时，提升企业综合实力、品牌形象，支撑市场取单。中国化治理流程型组织框架图客户导向的流程型组织框架图中国化治理界说：世界不会满足人, 组织刻意以中国文化内核道的整体性指引，在商道逻辑与人文灵魂双驱动下以人的行动的来改变世界。

中国化治理诚成范式框架中国化治理诚成范式框架林壮志大时代治理命题诚成咨询的机缘与使命：1.企业二次创业的本质是从八仙过海的履历化游击队转向系统集成化的专业化正规军，从人自为战、村自为战的麻雀战转向履历沉淀复用，前后台无缝互助的阵地战。2.企业生长遭遇新式“病灶”，需要动用新技术的“药方”解决，技术跃迁再次成为诚成咨询的时代红利。3.产能不足到产能过剩，实体价值生产到信用价值生产，劳动分工到集聚生产。诚成咨询认知红利：大变局，新战法、新红利。

4.中国再起、全球中国化红利。中国化治理重筑时代治理框架引领世界走向大同。

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